FocusON 1/4 : 大话数据中心,分享数据中心决策和选址的业务价值

第一期专栏专家:陈炎昌先生(Leo Chen)

开讲时间:每周一(工作日)

本期:FocusON 1/4- 第一期第四讲

本期内容:

7       技术方式选择

7.1        IDC技术合规角度

7.2        IDC服务水平角度

7.3        IDC节省成本角度

7.4        IDC创造收入角度

7.5        IDC技术盈利方式

7.6        IDC商业和技术转型之路

8       结语

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本篇为本期<大话数据中心,分享数据中心决策和选址的业务价值>的最后一讲(全四讲),若您觉得不错,请留言支持,谢谢!

 

7/ 技术方式选择 

 

技术方式选择,很大程度和业务相关。本章节,笔者不谈任何技术深度问题,更愿意从基本点入手,分析技术方式的业务价值。

7.1 IDC技术合规角度

IDC公司在合规性上,基本上就是从设计、建设、运营层面各种“晒证”。笔者在此不详述各种证的含义,读者可以参考下面Equinix网站的链接去了解:

http://www.equinix.com/services/data-centers-colocation/standards-compliance/

 

有些证是必须的,有些证是非必须,至于是否增值,就见仁见智。简单来说,有没有客户愿意买单。例如,Uptime的Tier认证并非必须的证,市场领先地位的Equinix,也不是每个数据中心都申请Uptime认证。这些证额外成本最后都会转嫁到客户头上。这些非必须的证,都难以转化为商业价值,例如Leed绿色建筑认证,可能大部分客户对这个价值点不敏感。

除了晒证之外,在网络方面,如果对外经营的IDC,会强调自身网络接入情况,包括不同的进线路由(类似双路供电)以及接入运营商的情况。网络方面话题很庞大,在此不过多阐述。

7.2 IDC服务水平角度

这个话题更多偏重于选择租赁IDC,大部分公司选择IDC时候,在技术层面,前提都是技术是否可用,而不是IDC是否高效,节能,技术如何先进。不同专业,都有不同技术偏好,选择IDC不是为了研究那家IDC的技术,而是选择能满足需求的。很多这些租赁IDC客户的技术评估人员都是IT出身,让他们看懂IDC的机电系统并点评一番自己的看法,那多半不现实。很多人考察机房都是看看系统设计是不是2N,是不是Tier3,至少听上去和看上去是那么一回事。然后就看看设备是否知名厂商产品,有没有一些高风险或者风险未知的技术。最近笔者了解到一个案例,国内某IDC的潜在客户就否定用高压直流,必须要求IDC公司把高压直流改成交流UPS。交流UPS的IDC和高压直流IDC租金没什么差别,SLA一样,作为大部分客户,选择高压直流意味着可能服务器设备,网络设备不兼容,最后出点事情就难以挽回,在他们看来,这种风险和收益的意图是很清晰的。另一方面,知名品牌公司的售后服务,备品备件,公司背景实力是业界公认的,而核心设备如果用了规模较小的公司,其财务状况,背景,人员情况都会是一个很大的潜在风险。

同样的,在决策过程里面,服务是端到端看,不仅看IDC技术层面是否满足。这个端到端简而言之就是客户租了机房后,从服务器到货,入场,拆包,运输到现场,备件仓库,设备上架通电测试,运营的全链条过程。这里面是非常多细节可以看出IDC实力。有时候一个IDC被否定,往往都是细节。细节决定成败,笔者也举一些看到的例子:

1) 卸货区设计不合理,货车难以进去;

2) IT机房内部为什么能把纸箱放进去,万一着火怎么办;

3) 货梯不够高,大型设备难以进入;

4) 机房包间的门禁控制不是独立授权,假设A客户租了C房间,B客户租了D房间,A客户拿着C房间的门禁卡能够访问D机房,去看到B客户运行的设备;

5) 看着IDC的运营设备年度运营和测试排表,现场要求提供近3年设备维护相关测试报告记录,还有设备供应商售后服务报告,发现IDC公司根本没有购买设备售后服务或者不能提供完善测试报告记录;

类似的例子枚不胜举,对于IDC公司来说,地皮是买的,设备也是买厂商的,网络接入是运营商的,剩下属于IDC公司提供的价值基本在于端到端服务能力。

7.3 IDC节省成本角度

纯粹成本角度分析,可以参考IDC公司的计费模型,基本上最后就是每IT的kW综合成本最低。具体实现技术手段有很多种,常见有优化PUE降低电费成本,自动化运营减少人力成本,优化系统架构和设备容量选择等等。成本控制手段固然重要,但通过成本降低而获取收益角度,边际收益会快速降低,而且不及时转到综合能力降成本上,很容易被其他公司效仿。国内很多IDC,无论怎样做,Tier3设计,2N电气系统,N+1制冷系统,成本是有底线的,即使把国际品牌设备换成小众品牌,依然有成本底线。小品牌仍然是制造业,本来就有成本底线。当用尽大部分技术手段后,要进一步降低成本,基本只能降低可用性设计要求,也就是从Tier 3到Tier2降级等。

7.4 IDC创造收入角度

技术应用要比高低,赤裸裸的方式就是和手机跑分一样做性能量化比拼。但实际上,笔者认为具体技术应用还是取决于是否能够创造更大商业价值,有客户认可并买单。纯粹从成本角度优化,是有边界的。而价值创造收益,可以没有任何边界,关键看这个技术是否成为核心竞争力。例如Equinix公司,其IDC营业方式不只是像大部分IDC公司一样销售电力和空间。Equinix战略定位是在于数据中心实现互联互通,利用众多零售客户的流量,全球布局,形成非常多运营商接入,打造全球互联互通Cross connect平台。用户选择Equinix原因并不见得他们的IDC设计有多么节能或者先进,而是其远超其他IDC公司的互联网交换资源。当这种平台型技术因素做到核心竞争力后,其他竞争对手要花费大量人力,时间,金钱也不能获取的优势,这就使得IDC公司拥有较大定价权。有意思的是,笔者认为IDC,就是I(互联网)+DC(数据中心),如果定位是纯DC,基本盈利模式就是地产模式(资源型)和金融手段,如果定位是走I为主,基本上以网络互联互通作为关键增值点/核心竞争力获取定价权。缺少了核心资源I网络,DC就失去意义,并且会被网络资源所绑架失去话语权。对于IDC来说,有兴趣的读者,不妨留意一下国外利润率高,供不应求的IDC,例如Equinix,Telehouse,Interxion,NTT,SuperNap等,大部分都有几十到几百个运营商网络接入。这种平台型做法会促使行业巨无霸,由于掌握客户的流量,这些公司其实一个运营商。这种定价权是技术创造收益的最佳方案

但并非说,什么业务都可以如此,我们再看看SPIDER模型里面,如果做IaaS业务,销售虚拟机VM,数据库服务等,此时Datacenter更多是充当成本的角色而不是业务角色,即使Data center层级有价值产生,但是由于业务不是Datacenter层级直接提供,那么这些收益结算都只能是间接。例如通过IaaS的更具竞争力的服务来转化Data center收益。所以大家会看到IaaS的云计算厂商对IDC成本很敏感。而金融公司选择租赁IDC,追求安全和网络延迟(交易需求),愿意支付更高价钱,IDC成本占金融公司业务成本比例非常低。笔者在香港参观过将军澳NTT的FDC2数据中心,里面使用不少高大上的技术,国际大品牌设备,整体工程工艺非常高,建设成本不菲,当然机架售价也较高。但凭借NTT和港交所之间强大网络连接,超高可用性和安防等级,周到全面的租赁和主机托管等IT服务,很多金融行业客户都愿意付费。拥有高速低延时的网络,金融客户尤其券商等都会成为其主要目标客户,对于这类数据中心,PUE、节能并非目标客户主要考虑方向。这些券商、金融公司的业务里面,IDC成本只是其非常小的比例。所以这就是IDC市场的定位问题,目标客户群和核心竞争力。笔者还需要强调一点,作为IDC公司,基本不具备部件/产品级别的核心竞争力,这些依然掌握在部件级厂家手中。自身核心竞争力更多来自于多方面综合实力。单方面优势,商业领跑期会非常短。所以要理解技术收益,好比那句俗语,钱是省出来还是挣回来;省吃俭用,总得有最低消费,而挣钱却没上限。

7.5 IDC技术盈利方式

总结起来,常见IDC技术创造价值的方式大体上有几种:

IDC技术盈利方式

IDC  revenue from technical means

技术方式选择

Technical  means

典型例子

Example

销售空间和电力

Space and  power

优化建筑成本,优化机电系统

TCO

以批发为主的Colo公司,Cyrusone, Digital Realty, wholesale colo
销售虚拟主机服务

Managed  hosting

整合多种IT服务

IT and  network service

NTT
网络互联互通

Internet  exchange

整合客户,全球运营商接入资源,多数据中心之间互联

Integrate  user and network resources to connect multiple data centers

Equinix  (Internet exchange)
搭建混合云

Hybrid  Cloud

整合云计算供应商,自身网络和客户资源

Integrate  cloud providers resources, connectivity

Equinix  (Cloud exchange), Digital Realty (Service exchange)

7.6 IDC商业和技术转型之路

这一章节和笔者不想深入讨论,美国很多IDC在空间和电力的盈利模式上已经走向红海的白热化竞争阶段。一些公司开始重点转向主机托管服务转型IT增值服务,但这意味着自身技术团队需要扩充大量网络和IT的工程师。目前国内情况而言,销售空间和电力还处于比较原始的包电包租方式(对比海外有丰富租电分离方式),定制化IDC门槛需要好几MW程度(对比海外一般200~500kW就可以定制)。所以笔者认为国内仍然有市场空间优化,只是和资源以及金融模式相比,赚的是Hard money(”辛苦”钱)了。纵观全球范围内IDC从空间和电力销售模式转型主要有两个方向,分别是垂直式和水平式,如下图描述:

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平台模式和垂直模式都有不同的技术价值定位和市场需求。平台模式虽然靠流量,最后也必须基于大量的运营商网络接入,并且多个IDC互联才能搭建完成,鉴于国内网络接入供应商单一,网络互联上并非开放市场,平台转型方向变得艰辛且前途迷茫。很遗憾,目前国内仍没有相对成功的案例和公司。大概业界优秀的水平模式公司,都是做零售客户,特别是需要跨国业务应用,形成大量运营商接入,最后用下图的滚雪球效益做大。

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8/ 结语

行文至此,相信读者对整体数据中心决策有整体概念,文章最后,笔者用一张图回顾整个决策价值体系思考逻辑:

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附目录

1       前言 Preface

2       选址为了得到什么业务价值?Business value behind site selection

3       数据中心选址核心要素 Core resources in site selection

4       供应商选择 Vendor selection

5       资产和服务方式 Asset and service model

6       财务成本分析 Financial cost analysis

6.1    租赁IDC成本模式 Cost of colocation

6.2    自建IDC成本模式 Self-built cost model

7       技术方式选择 Technical mode selection

7.1    IDC技术合规角度 IDC technical compliance

7.2    IDC服务水平角度 IDC service

7.3    IDC节省成本角度 IDC cost saving perspective

7.4    IDC创造收入角度 IDC revenue creation perspective

7.5    IDC技术盈利方式 IDC technical profit mode

7.6    IDC商业和技术转型之路 The business and technology transform for IDC

8       结语 Summary

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